William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales,diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo.
Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:Los Catorce Puntos:
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
“El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”.
Este primer principio es válido, y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo, “Que inventen ellos”, refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía
“Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”.
El lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente debe aceptarse como una filosofía propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios de ISO 9000 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra filosofía, y buscan afanosamente afuera, teniendo aún mucho que descubrir en su propio interior.
3.- No depender más de la inspección masiva
“Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no sólo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en la visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que cuántas empresas estaban en Calidad Total, en respondió que ninguna, pues, de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y, por tant, seguían con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio
“Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo”.
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso sea ajustado y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razó lo será obtenerla en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de “Proveedor Único”, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una “fuente única para cada producto”.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
“La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad”.
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, que establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección”.
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo
“Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación, y así los primeros están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo”.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento; el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”.
“La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo
“La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual”.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad de que el líder se involucre para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa-efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, que debe olvidar el temor de que si sus súbditos son mejores entonces terminan botándolo a él.
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.
8.- Desterrar el temor
“Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal, o sencillamente no las harán. Las pérdidas econó.
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor hacia su estilo gerencial, que presiona sobre metas inalcanzables, y culpa a subordinados de la falta de capacidad en los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la gerencia, y pocos entienden lo que esto significa: desterrar el temor a equivocarse, el lamentarse de la capacitación dentro de la empresa; el temor en presencia del superior, donde nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar; toto eso causa pena. Apenas el superior sale del salón, las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
“Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí, o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y, peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro”.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua, y unos clientes que no están dispuestos a aceptar menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de “organigrama”, es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
“Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas”.
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos y en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000 abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas
“Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa”.
Si se aceptara como máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos, y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. ¿Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes, con sus altibajos, si éstas varían debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan, y tampoco se analiza, se amonesta; y en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
“La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras”.
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite; la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de esas fallas, y en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas, con la sana intención de democratizar las empresas, quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestas a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valiosa a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
“Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas”.
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Éste es más referido a lo que se conoce como “Formación y Desarrollo de Competencias”, lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, y, en síntesis, del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
“Para llevar a cabo la misión de la calidad se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los catorce puntos, las siete enfermedades mortales, y los obstáculos”.
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo, y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor o nombrar al “representante de la gerencia”, significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Las empresas que hoy día nos proporcionan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquéllas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, estableció buenos lineamientos, motivó a su gente, y se comprometió. El mejor consultor no puede sustituir a un mal gerente.
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
· Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia elcambio.
· Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala ·Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza elcosto total.
· Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad.
· Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros,empleados y gerentes.
· El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
· Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito.
· No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios.
· Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.
· Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.
· Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
· Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual.Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo.
· La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
· Los 14 puntos a traves de los ejemplos constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana. ¨ mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : apliacación del ciclo PHVA , P − planear el producto (para satisfacer al cliente), H− hacer el producto, V−verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A− actuar en consecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender,vender y vender. ¨ eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples resfríos ¨ eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas. instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso¨ terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario. ¨ derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa. ¨ instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa − desde ventas, marketing ,administración y por supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas − sin contar que confia mas en la memoria que en los registros − . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea. ¨ eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas − rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría − y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos − idénticos recursos para tareas iguales −.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in− garbage out). Entra basura − sale basura . ¨ instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir. ¨ eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores − a todo nivel − ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema − que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo. ¨ suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos − que seran mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes −. adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo. ¨ crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente. ¨ SU MAYOR APOYO El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente. SU MAYOR OBSTÁCULO El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situación acasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas. Todo esto comenzó a cambiar en 1980.
